適合新創企業的四種用戶研究 D: 效率最佳化

適合新創企業的用戶研究 D: 效率最佳化

最後一種專案是效率最佳化，特別是在與在與眾多業界朋友交流過後，發現：即使是上線成功的產品，也已經有卻且的使用者需求後，這段仍存在專業的使用者研究。例如日商Bebit 顧問公司透過系統性的觀察，易用性測試，幫助客戶提升頁面瀏覽的轉換率。詳情可看 Bebit 的網站介紹 http://www.bebit.com.tw/

另外，到這個階段，企業通常已經累積足夠的數據，因此很多大數據的服務因應而生，像在中國BAT三間網路公司都有大數據研究部門。做得好的企業，多半能做到從數據找出模式與假設，由使用者研究驗證成果。

在 IDEO，我們稱之為綜合性調查法 (http://cn.ideo.com/news/archive/2012/11/#pos4830) 從質性研究建立假設，量化進行早期驗證。或者由大數據找出議題，透過質性研究深挖洞察，這些都是有趣的，值得探索的研究方法。

一個接近案例是台灣的平溪煤礦博物館，之前與工研院合作，希望能調查改善遊園的用戶體驗。我們採用行銷學上經典的漏斗分析，從客戶如何知道，產生興趣，考慮前往，購票入園，實際體驗等用戶旅程，去做一一調研分析。 

綜合質性與量化的調研方法，我們針對遊園體驗的過程中，每一步驟去讓來訪顧客評分，回收問卷250份。從數字上，很快能發現哪些旅遊體驗需要改善。在質性部分，透過深度的訪談，調研，我們找出許多有趣的賣點，透過一對一深度訪談，許多來訪客戶也給了許多建設性的回饋，這些都是透過問卷無法回收到的寶貴信息。

在調研後，我們也與煤礦博物館內的館方共同進行腦力激盪，思考可能的新品開發方向。我們從「客戶期待到此一遊的寄託」這個洞察出發，分別發想出兩個設計概念

FB打卡點：設置巨型的礦工超人模型，代表過去台灣篳路藍縷，以啟山林的精神，請著名雕刻家設計，能增添客戶拍照留念的打卡動機，增加口碑傳播。

「煤小人」，「煤小山」商品：在用戶調研過程中，我們發現許多遊客會「偷帶」煤礦回家，作為「到此一遊」的紀念。代表目前博物館仍然缺乏適切商品，煤礦紀念品商機可期。我們取自諧音「沒小人，沒小三」遊客可購物，甚至拜拜時把它燒掉，創造有趣的送禮體驗。

適合新創企業的四種用戶研究 C:打造最小可行性產品

適合新創企業的四種用戶研究 C-打造最小可行性產品

第三種專案則是：C-打造最小可行性產品

在用戶需求明確，希望快速打造產品，用戶研究搭配低解析度原型開發的精實創業方法，能用低成本找出最適合產品的SPEC規格表

相關案例：什麼是最好的公共自行車查詢APP (台北Youbike) 其實這篇案例已經在這篇網誌出現過，有興趣看詳細內容的朋友，可以看<去年八月這兩篇文章>

大約一年前，一群軟體工程師跟我決定一起來做個產品，我們決定來挑戰這個設計題目：如何做一個最好的公共自行車APP。我們採用了有名的建立-測量-學習的精實創業模式：建立模型（通常是低解析度），透過上線用戶測試反饋結果，最後從中學習反饋。


當時，團隊有個主要的辯論，到底是航空公司般的列表，還是地圖般的介面對於用戶來說比較好？

與其在內部爭吵，我們決定問問使用者真正的需求為何，然後我們發現以下很不同的用戶屬性

專業自行車手與Youbike用戶的不同

專業自行車手穿緊身衣，Youbike用戶穿商務休閒服裝

專業自行車手穿安全帽與運動裝備，Youbike用戶穿高跟鞋與口紅

專業自行車手很多肌肉男，Youbike用戶多辦公女

專業自行車手愛運動，Youbike用戶假裝愛運動

專業自行車手認路強，Youbike用戶常迷路

專業自行車手花大錢買車，Youbike用戶不願意付半毛

從這樣的學習過程中，我們體會到，過去為專業人士的設計，在當時公共自行車的介面設計中並不存在。

經過了快速的手繪原型 -> POP 實測 (一個很好的Prototype工具) -> 第一版 -> 第二版 UI，我們只花了20 天左右的時間開發，落實「敏捷」的精神。

讓這個產品紅的關鍵 - 在於我們解決了使用者「不喜歡等」這個問題。許多人想嘗試公共腳踏車，但是漫長的等車時間，總是讓人卻步。特別是Youbike用戶經常是短程通勤，如果要等20分鐘才有台車，那不如搭其他的大眾交通工具。

資料視覺化由李慕約提供

因此，我們藉由台北市政府釋出的數據，統計出「平均等待時間」這個功能，幫助用戶用歷史資料大概判斷出等一台車來的時間要多久。因為這個貼心的功能，讓我們快速搶佔媒體版面，推出兩週就上旅遊排行榜第一名。

當然，身為一個商業設計師，我們喜愛建立模型來預測可能的用戶數量，這樣的模型建立在 Lean Analytic 精實分析這本書都有教我們。

感謝我們的用戶，身為一個團隊，我們學到很多，並且因為用戶的啟發而改變設計。現在，我們的Youbike APP 是iOS上最紅的公共自行車APP, 並且有20萬使用者，並獲得台灣政府100萬的種子基金，是個回報率極大的專案。

總結Youbike APP這個專案，價值主張都雷同 - 幫助人最順利的找到公共自行車，但經過用戶研究後，快速找到適合使用者的地圖介面，並且搭配「預計等待時間」功能，替用戶多解決了一層問題。

最後，總結一些自己關於快速打造最小可行產品專案的經驗談：
1) 需要開發者、UX研究、UI設計、視覺設計搭配
2) 以用戶回饋為出發，解決團隊爭論
3) 以目標用戶 (付錢客戶) 為依據，而非討好每一個人
4) 接受失敗是常態，才能迎接之後的成功
5) MVP: viable > minimum, 虛擬真的情境，模擬正常用戶決策介面

常見錯誤：
1) 因為趕進度而壓時間，沒把步驟做扎實
2) 太早給過早的高解析度原型，是錯成本過高
3) 給太過粗糙的原型，讓使用者無法擬真
4) 未模擬真實用戶決策環境，使用者難以體驗真實況況
5) 數據蒐集不全，無法提供精實創業流程決策

適合新創企業的四種用戶研究 B:產品/科技找使用情境

適合新創企業的四種用戶研究 B: 產品/科技找使用情境

第二種專案屬於這個：

B: 產品/科技找使用情境

已經有專利或者開發完成的產品，希望透過用戶研究確認使用情境跟賣點，甚至幫助產品的微調與修改。

記得以前在以色列交換學生的時候，我去參訪一間以TRIZ為方法論的創新顧問公司 SIT (http://www.sitsite.com/)，他們一點也不重視用戶研究，強調發明者的遠見跟創新。我印象仍然深刻，我們有一場小辯論。我記得他們引用 Henry Ford 福特汽車的發明人的這句話「如果我問客人想要什麼，他們會說是一匹更快的馬」

在討論當下，我們針對用戶研究的價值有場精彩的對話，我認為Ford 說的沒錯，但是好的設計師，團隊能從解讀用戶需求的過程中 （如深度訪談，用戶日記，觀察等方式），挖掘去人們未察覺，但卻又深刻需要的潛在需求，並且將其轉化，成為激發後來設計的重要指導原則。

如果要說明這種專案，一個有趣的相關案例是日星鑄字行，一個台北的鉛字工廠，10年前他成為台灣最後一間僅存的鑄字行。英文有26個字母，但是中文有上萬個。 

小活動，螢幕上有9個中文字，哪一個不是電腦字？

以楷書為例，墨字有八點，只有活版印刷保留每個點都不同的楷書筆法，其他電腦字體都只是簡單帶過。這些都是當年工匠一筆一筆在活字雕刻而成。

這套建立中國第一套鉛活字可以追溯到18世紀，當中國開始和西方學習如何現代化的年代。當時，這些鉛字是由有經驗的工匠，一筆一筆雕刻而來，保存了中國書法的元素和精華。

100年之後，賈伯斯，和他蘋果電腦，以及電腦排版印刷的發明，代表著傳統活版印刷之死，再也沒有人想要用這個印 （特別是現代印刷速度是10倍以上，成本又只有10分之一）

被這個鑄字行想要保存這套文化資產的夢給激勵，我們決定把過去學到的知識拿來幫助它：我們到這個簡單但意味深長的結論：從呼籲大家保留老東西，到創造人與人之間的緣份。

對於日星專案有興趣的朋友，可以參考這邊，有100頁的報告解析。

特別是鉛字的台語唸起來與「緣分」同音，許多人來這邊，都是買別人的名字送禮，這樣有意義的緣分，早就存在來這邊的早期用戶心中，價值卻沒被放大。

與其賣零散的鉛字來換取微薄收入，在我們舉辦的設計工作坊，設計師針對這個價值主張來發想，創造各式各樣有意義的產品。

當你去個亞洲寺廟參拜，通常人們會買一些象徵平安的物品，來給自己所關心的人，媽媽給小孩，情侶給對方。用鉛字，你可以把這份愛形象化，並且用鉛字來創造愛的象徵。

事實上，越來越多在台灣結婚的情侶，來到日星鑄字行買鉛字，來象徵他們的愛，並且用它來酬謝賓客，給他們一副有自己姓名的鉛字。

一些藝術家開始用這種材料來創作，這個毛澤東肖像，用鉛字所排列而成，內文是國父孫中山寫的三民主義，創造了一個諷刺的對比：毛的共產主義，與孫所倡導的三民主義。

研究最後，我們把日星鑄字行的價值主張改變，從保留老東西，建議他往創造人與人豐富的連結轉向。透過這樣的價值轉換，日星從一個只販售鉛字的老工廠，現在變成一個人與人尋求「結緣」的好地方。

如果有空，不妨抽空到台北車站後站的日星鑄字行去拜訪拜訪吧，張老闆還留下許多我們當時的研究成果在鑄字行內呢！

最後，是一些研究小小的經驗談：

1) 前半段著重觀察與聯想能力: 如何把用戶行為轉化為需求

2) 通常需搭配商業模式轉型、類比市場分析，或改變其原本產品訴求。

3) 成效視客戶團隊是否有此能力實踐顧問的建議而有所打折

常見專案失敗原因

1) 設計=聯想=Making sense of things, 假如過程故事不連貫，易讓客戶混淆

2) 過度強調自己對主張，而非從客戶既有的價值延伸，通常是內部訪談沒做深，抓不到核心

3) 無數據支撐的概念發想容易被挑戰

適合新創企業的四種用戶研究 A: 對未知的大探索

適合新創企業的四種用戶研究 A: 對未知的大探索


A: 對未知的大探索
不確定客戶需求，還不知道做什麼產品，希望能透過用戶研究找到投資方向；就好像少年Pi 的奇幻漂流一樣，隨著人的價值觀不同，對於研究故事的解讀跟信念都不一樣。

做這種專案時最經常遇到的客戶挑戰就是這句話，引用自某份精彩的簡報。什麼是Insight 呢？沒有錢錢就是賽 (no cash no bullshit) 這句話真實的反映操作這種前期，探索性研究的難度

一個接近的案例是康寧 (Corning) 試著透過探索性的用戶研究，找出未來10年的玻璃產業願景是什麼。

A Day Made of Glass... Made possible by Corning. (2011) 

我第一次接觸這個案例，是聽我一個在Cornell 唸材料博士的好朋友Steve的分享，他之前因為實驗室專題的原因，跟美國康寧公司有許多合作。我依然記得他一臉興奮跟我分享的那個畫面。如同Steve一樣，這部影片持續啟發了許多康寧的工程師，合作夥伴跟客戶。他對於觸控科技的想像，顛覆了我們對於玻璃這個材質的侷限理解。

在<設計力創新>這本書中，作者認為康寧這個案例，B2B產業能從設計中獲益的一個最佳代表作。透過深刻的用戶調研，康寧與團隊大膽發想未來可能的玻璃應用，這種沒有邊界，不受限制的想像，甚至能重新定義整個產業的未來的調研，是許多設計師與顧問一輩子都夢寐以求的專案。

透過影片製作，故事版繪製，設計團隊能快速把不存在的概念形象化，變成一部具有啟發意義的影片，直至今天，這部影片點閱率已超過2000萬人次，不只讓客戶認可康寧的創新能力，內部的工程師，設計團隊也會因為這部影片而被鼓舞，大膽嘗試許多前瞻性的，開創性的研發專案。直至今天康寧也持續拍攝這部影片的續集。

圖: 故事版是常用的原型工具

在設計顧問公司工作的我，因為機緣，有興趣作過3-5個這樣的專案，以下一些我自己整理出來，關於這種探索性研究的經驗談 

• 通常只有上市公司能負擔此大規模研究所需開銷，因研究產出並不能馬上轉化為現金流，是無形資產投資的一部份 (ex: R&D, Branding expense) 
• 除了深度用戶研究外，不可忽略市場上重要的商業模式和技術變遷 ，如群眾外包模式崛起、3D印表機的普及等，才能提出可想像的新服務
• 若為新產品開發專案: 歸納訪談收穫時，若能搭配商業分析師，將建議產品方向連接到市場規模 (market size)，競爭者分析等，較有利客戶作出產品決策

然而，做這樣子的專案真的很難，很多時候，就算來參與的團隊都是一時之選的菁英，但經常有許多陷阱讓專案團隊跌跤。我仍然記得一些我看過的常見錯誤

• 不理解客戶期望，給出未達期待的「空泛」研究報告；特別是此型計畫開支和時間投資過大，容易遭受客戶或者其它部門之挑戰
• 由於研究計畫變數大，不易收斂，若收斂過程邏輯推導不夠嚴謹，因果不明，容易遭受客戶挑戰
• 將Insight 轉換為concept 的能力不足；通常需搭配快速概念型成手法 (如插畫、影片製作、角色扮演等) 呈現概念，讓人可產生無限想像，甚至引起興趣
• 不適合新手團隊，需有產品開發經驗者搭配設計團隊，在想像和現實面平衡

適合新創企業的四種用戶研究 導論: 從AirBnb看用戶研究的價值

適合新創企業的四種用戶研究

從AirBnb看用戶研究的價值

因為做這一行的關係，很多人問我用戶研究怎麼做。使用者經驗，精實創業，UX(User Experience) 與 HCD (Human-centered design) 等等名詞差別又是什麼。一直到最近，Peter Thiel 這本暢銷書 Zero to One讓我反思了很多事情，也包括讓我重新思考用戶研究的價值是什麼，跟新創事業的關係又如何？

Peter Thiel 認為創業不是開小吃店，而是要透過各種方式創造“獨佔”，創造獨佔有四種方法：專有技術、網絡效應、規模經濟、品牌優勢。而用戶體驗在創造獨佔中，我認為是扮演「催化劑」的角色。專有技術需要好的使用者體驗來讓老嫗能解，規模經濟需靠大量訂單來降低平均成本，那大的轉換率和流量也是重點。網路效應與網站體驗息息相關，使用者體驗扮演重要角色。品牌則是使用者中心設計的最佳案例，看看蘋果公司，Nike這些團隊怎麼創造大多數人都喜愛的品牌就知道了。

在創業的過程中，幸運的公司會走完這四個階段：拿種子基金(Seed Fund)來做產品原型，拿A輪風投驗證產品在市場有人用，B輪風投開始衝用戶數，C輪風頭做全球擴張 (看看小米的拿1.1 BN估值45BN) ，最後IPO風光上市 (阿里巴巴造就千萬富翁)，在這個新創事業的冒險旅程中，用戶研究扮演什麼樣的角色呢？

我最喜歡的案例，是AirBnb 這間目前估值 10BN 的創業公司。想到Airbnb，大家應該不陌生，借助別人家的房間，給你冰冷旅館外的溫情選擇，從巴黎，首爾，大阪，世界各地都可成為你的家。

在AirBnb的創業旅程中，他們也經歷過從種子到C輪，甚至D輪風投的過程。一路走來也不是這麼順遂。藍色圈起來這段可以說是AirBnb創業過程最重要也跟用戶體驗相關的一個轉折點。在YC 投資後，AirBnb大概每週能賺到200美元，但這遠遠不夠。直到他們從使用者反饋中了解關鍵 - 原來照片不夠美，沒人想住。後來，他們挨家挨戶在紐約拍照，把照片拍到專業攝影等級，僅花了短短一週，業績就取得成長。到現在，AirBnb已經成為估值10億美元的新創公司。

以我好朋友Mr. J在美國的房子來說，假如你在AirBnb網站搜尋 “Foster City” 這個關鍵字，你能看到這個美美的房子。

來看照片的差異，上圖是他自己用Samsung Galaxy Note在家拍的相機。下圖是經過AirBnb專業攝影，處理後的照片。哪一張照片比較吸引人呢？

經過專業攝影師的前後差異：在2011年底，AirBnb聘請20位專業攝影師後，在上面的成交率節節上升，僅花1年就提升10倍。這個經典案例，還被收錄在精實創業這本書的續集 <精實分析 the Lean Analytic> 中。現在，AirBnb已經估值10億美元，能跟世界上主要的旅館集團競爭。從這個案例，我們能發現用戶體驗的價值有多重要！

經濟學人在2013-3月曾經用這個做專題報導，名為「共享經濟時代來臨」，或許在未來，我們吃的，用的，穿的都能用共享經濟模式來使用。就像一個知名共享服裝創始人所說的「其實我們所有的衣服都是用租的，剩下半年不用的時間，我們就把它放在衣櫃存起來，租用期是半年，明年你可能再也不穿它。只是我們很少這樣想過」

AirBnb的創始人或許自己沒有意識到，自己創造的共享經濟已經創造了一個生態系統：服務提供商能專注做好自己的本業，由AirBnb來創造流量，讓使用者能從瀏覽，訂房直到入住都能擁有好的體驗。

產業經濟學/個體經濟學中有個重要的理論「交易成本理論」：意思是假設一個商品定價為X元，使用者真正付出的不只是這X元，事實上，還有許多隱藏的成本，而經濟學家試著用幾種分類方式把這些成本名詞化：包括搜尋成本，討價還價成本，契約屢行成本，這些傳統從商我們稱為「眉角」的事情，其實都是隱藏的成本。

AirBnb 對於使用者來說，就是一種降低交易成本的工具，藉由平台建立信任，讓過去找房，討價還價，付費訂房中遇到的麻煩與不確定性都省下來了。這創造的價值是巨大的，因為沒有其他C2C訂房網站能給消費者這樣好的體驗。

對於AirBnb這個平台業者來說，與傳統旅館業相比，Airbnb沒有沈重的資產負債表，不需要自行買地，裝修，訓練服務人員，卻能擁有大量的訂房數，創造規模經濟優勢，就好比老鷹跟大象的競爭，傳統旅館只能笨重的回應。

對於AirBnb上的小商戶來說，經營AirBnb的好處太棒了：我自己過年的時候到宜蘭住了一趟，是個整戶出租的房子。現在Airbnb幫助她得到許多客戶，再也不需要擔憂客戶從哪來，不需要花時間做自己不擅長的事情，只需要花時間把屋況跟服務做好，給消費者最好的體驗，自然客自雲來。

所以說，從AirBnb這個案例來看，用戶體驗設計至少在以下三個方面發生作用：第一，客戶的交易成本被降低了，第二，平台的規模經濟效益被放大了，第三，供應商被鼓勵提供好的客戶服務。更別提平台所建立的信任，品牌效益等無形價值，這些都還沒提到好看的網站呢！所以說，用戶體驗是遠遠超過好看本身的，用戶體驗是能幫助新創公司克服難關創造價值的一項重要催化劑。

這樣來說，我們該馬上學習各種用戶體驗設計的方法嗎？在這個方法論爆炸，服務設計/用戶體驗設計工具隨處可及的年代，在用方法之前，建議可以參考前人的經驗，先確定自己的需求為何，而非看到哪個工具好就去用它。

用戶體驗設計也不只是行銷學上的漏斗跟轉換率，在我看來，轉換率是結果，而非前提。現在很多大數據工具能幫助我們輕易得到這些數字，但數字背後的洞察是什麼，往往需要透過質性研究來驗證，或發現新的現象。

從我過去的經驗，我發現適合新創事業的用戶體驗設計，大概可以分為四個階段。這張圖左邊的Y軸是模糊程度 (Ambugity Level) ，事業點子在早期非常模糊的階段，模糊程度與不確定性都高，隨著X軸時間慢慢推演，在不同階段雖然有起伏，但會漸漸降低。右邊的Y軸則是用戶數，隨著時間而增多

依據新創事業的不同階段，我把用戶研究分成四種不同類型：A-大探索，B-找使用情境，C-快速建立最小可行性產品，D-效率最佳化共四個階段

我試著用一個簡單的2x2矩陣去把用戶研究的專案分類，橫軸 (X) 是產品或服務是否確認成型，縱軸(Y) 代表是否了解顧客需求與價值主張。那這四種專案分別有不同的屬性，分別是

A: 對未知的大探索
不確定客戶需求，還不知道做什麼產品，希望能透過用戶研究找到投資方向；

B: 產品找使用情境
已經有專利或者開發完成的產品，希望透過用戶研究確認使用情境跟賣點，甚至幫助產品的微調與修改

C: 打造最小可行性產品
在用戶需求明確，希望快速打造產品，用戶研究搭配低解析度原型開發的精實創業方法，能用低成本找出最適合產品的SPEC規格表

D: 效率最佳化
已有明確獲利模式的商業模式，希望透過用戶研究找出提高轉換率的方式。或者已經趨穩的新創公司，希望透過用戶研究，找出品牌建立的調性與視覺設計方向。

接下來想試著分別用四篇文章來說明這四種用戶研究的不同，希望透過這篇文章來拋磚引玉，跟大家交流學習

這份簡報我借用了Peter Thiel 從0到1的框架，描述了新創企業，從車庫點子到公開上市的過程，以及用戶研究在其中扮演的角色。我介紹四種不同的專案，分別對應到新創事業不同的時間點。

• (A) 對未知的大探索 
• (B) 產品或科技找使用情境
• (C) 快速打造最小可行產品 
• (D) 效率最佳化

註解: 在品牌研究中，用戶研究經常能幫助企業制訂可能的品牌訴求和元素，並可透過一系列訪談與用戶測試，找出合適的品牌定位與方向。若要按照這個框架區分，可能時間點更接近 D的時間，因為通常在企業有充裕的現金後，才會著手思考如何建立品牌。

特別感謝：Pebbo的夥伴，我們創造事務所的Han，在創業的戰友們，以及IDEO的好朋友，因為跟你們的專案學習經驗，才有今天這篇文章。